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ダメ営業が会社を強くする

はじめに

成功の呪縛とは何かを知るために

もはやデキル営業を起点した営業力強化は限界

ダメ営業による「新」営業力のデザイン

ビジネススタイルに対応した新営業デザイン

市場・製品ライフサイクルに対応した新営業デザイン

顧客セグメントに対応した新営業デザイン

強い会社がデキルまでのアクション・ストーリー

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ダメ営業を生かすも殺すも組織と人事制度次第

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トップにしかできないこと

トップの仕事は「意思決定すること」と「企業カルチャーを作ること」である

緊張感を作る

ダメな会社は社内に緊張感がない。

緊張感を持たせることがトップの仕事になる。

ただ、会社が危機だ、危機だと叫ぶことではない。

新しい目標や、挑戦の機会を与えることで緊張感を作り出すべきだ。

会社が緊張感が持続できなければ社員のモチベーションは鈍り、

どうでもよいことに終始し、

大切なことを軽視するようになる。

情報システム部の長にこだわる

情報システムをビジネスに密接に関連させていくなら、

経営者として、どんな人を情報システムの長にすべきか

そこに慎重にならなければならない。

システムは波及効果を出さなければ投資以上の効果は得られない。

波及効果がなければ組織ではない。

それは単なる人の集まりにすぎない。

また、波及の道筋がないと、波及はしない。

そのためには、現場のリーダーが必要であり、

現場のリーダーシップ次第で、

成果は、ゼロか、無限大かのいずれかになります。

米国の情報化投資の考え方

情報化投資は必ず効果が出るということが米国の一般的な企業の考え方です。現に、米国では不況克服の手段として、リエンジニアリングを行いながら活発な情報関連投資をしてきました。情報化を徹底的に行いホワイトカラーの生産性を向上させることで、米国企業は復活してきたのです。

変わるもの、変わらないものを決める

変わらないものは経営者にしかつくれない。

経営理念である。

カルチャーである。

しかし、経営理念を実現するための手段は変わる。

逆に変わらないと、維持、実現することが難しい。

変えなくても、仕事はまわる。

これは、個人の言い分としては正しい。

個人の仕事はまわるかもしれないが、

会社そのものがまわらなくなってしまう。

強い会社を作るための投資額を決める

コスト削減から収益力アップの投資へ

コスト削減の投資は、すでに発生しているコストの削減であるから、

投資額も自然と見えてくる。

しかし、収益力アップの投資の決定はトップしかできない。

CRM/SFA(営業支援システム)に対して、

１０００万円のシステムの見積書が来た。

何社とっても、似たようなものである。

相場らしいが、それが自社にとってどの程度貢献するものなのか。

どう判断していいのかわからない。

提出された絵が、解からない絵なら投資しない。

経営者がわからないのなら、現場がわかるわけがない

何を持って成功と看做すか条件を明確にする

何を成果と見做すのか、それは経営者にしか決められない。

売上以外を成果と見做す場合は、

その成果は、経営者にしか決められない。

成果の結果についても、

すぐに成果の出ないこともあるし、

成果が可視化できない場合も多い

これも、やはり、経営者にしか決めれない。

ダメ営業が強い会社を作ることは、

導入した明日から効果のあがるものではありません。

会社は社員の集りです。社員は、会社の意向にそった行動をします。

会社の意向そのものが変れば社員の行動や態度も変わります。

つまり、会社の意向を決めるトップが変われば会社は必ず変わります。

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